Tiernnadrui: Zowel de stilte voor de storm, als de storm!

Monachopsis (noun)

Het subtiele maar aanhoudende gevoel niet op je plek te zijn. De innerlijke gewaarwording dat je niet helemaal in je omgeving past, zelfs als alles aan de oppervlakte normaal lijkt. (Vrij naar John Koenig – The Dictionary of Obscure Sorrows)

Het is een woord dat ik al mijn hele leven bij me draag, lang voordat ik wist dat er een Griekse etymologie voor bestond. Het is die constante achtergrondruis; het gevoel van een zeehond op het strand. Functioneel en aanwezig, maar met het instinct dat elders thuishoort.

Soms overvalt het me midden in een overleg. Ik zit daar, ik leid de boel en ik spreek de taal van KPI’s en strategieën. En toch is er die onzichtbare grens.

Het is de eenzaamheid van de cirkel.

Als leidinggevende trek ik die cirkel elke dag. Ik creëer de ruimte waarin mijn teams kunnen groeien, ik bewaak de verbinding en zorg dat de energie stroomt. Maar terwijl ik de muren van die veilige plek met zorg optrek, merk ik dat ik er vaker wel dan niet buiten blijf staan. Ik ben de architect die in de koude regen controleert of het dak wel houdt, terwijl binnen het vuur brandt voor de anderen.

Het is een vreemd soort eenzaamheid. Het heeft niets te maken met een gebrek aan sociaal contact; mijn agenda barst van de stemmen en gezichten. Het is eerder een energetisch vacuüm. Een besef dat, wanneer ik na een lange dag de laptop dichtklap of de trein instap, de verantwoordelijkheid aan mijn vingers blijft plakken als een hardnekkige mist.

Wie mijn blog al langer leest, weet dat ik werelden verbind die normaal gesproken mijlenver uit elkaar liggen: de nuchtere bedrijfswereld en de intuïtieve diepte van het heks-zijn. De structuur van een organisatie en de chaos van creativiteit. Misschien is dat de prijs. Als je je leven wijdt aan het bouwen van bruggen tussen oevers die elkaar anders nooit zouden raken, eindig je uiteindelijk met een huis op de brug zelf. Het uitzicht is fenomenaal en de noodzaak is groot, maar het kan er hard waaien.

Ik heb al heel mijn leven last van het “niet volledig thuis horen” verhaal. Maar laten we eens dieper ingaan op puur het leidinggevende stuk. Want ik kan me niet ontdoen van het gevoel dat veel meer leidinggevenden in hun rol last hebben van eenzaamheid. Er heerst een hardnekkige mythe dat leidinggeven draait om in het midden van de belangstelling staan. De realiteit is dat het vaak gaat om het bewaken van de buitenkant.

Je zit in een overleg en je voelt de dynamiek. Je hoort de grapjes die net iets verstommen als jij de kamer binnenkomt en je ziet de blikken die worden uitgewisseld. Niet uit kwaadwilligheid, maar omdat jij de “ander” bent. Jij bent de personificatie van de organisatie, de beslissing en de verantwoordelijkheid. Die rol snijdt je onvermijdelijk af van de ongefilterde kameraadschap die in de rest van de groep leeft.

Het is een eenzaamheid die pas echt voelbaar wordt op de momenten dat het erom spant. Wanneer er een lastige boodschap gebracht moet worden of wanneer een conflict de sfeer onder spanning zet, ben jij de bliksemafleider. Je vangt de emoties op, je kanaliseert de frustratie en je houdt de ruimte vast. Maar wie houdt de ruimte voor jou vast? Binnen een managementteam wordt kwetsbaarheid vaak verward met zwakte, terwijl je bij je teams juist de rots in de branding wilt blijven. Zo ontstaat het energetisch vacuüm: je geeft constant energie weg, maar de retourstroom stokt bij de grens van je functieomschrijving.

Zodra je de stap zet naar een managementteam (MT), verandert de definitie van “gelijke”. In een operationeel team is de verbinding vaak organisch; je vecht samen voor dezelfde resultaten en deelt dezelfde frustraties over de processen. Maar in een MT-context verschuift de grond onder je voeten. Je collega’s zijn niet langer alleen je medestanders, ze zijn de bewakers van hun eigen koninkrijken.

In die besloten kamers wordt een onzichtbaar spel gespeeld. Het is een subtiele competitie om middelen, budget en invloed. Terwijl we de mond vol hebben over synergie en organisatiebrede doelen, voel je onder de tafel de spanning van de eigen perimeter. Iedereen schermt zijn eigen eiland af, bang dat een ander een stukje van de kustlijn komt inpikken.

Het politieke spel dat daarop volgt, is een taal op zich. Het gaat om wat er niet gezegd wordt tijdens het overleg, de allianties die in de wandelgangen worden gesmeed en de strategische stiltes. Het is een schaakspel waarbij de emotionele eerlijkheid die je in je eigen team zo koestert, vaak als een kwetsbaarheid wordt gezien. Dit is waar de eenzaamheid een tweede gezicht krijgt. Je kunt niet volledig transparant zijn naar je team over de politieke druk van boven, en je kunt niet volledig kwetsbaar zijn in het MT uit angst dat je resultaten in het gedrang komen. Je bevindt je in een niemandsland.

Je bent de tolk die twee talen spreekt die elkaar niet begrijpen. Ondertussen moet je oppassen dat je in de arena van de gelijken niet je eigen authenticiteit verliest in de strijd om impact. Het is een eenzaamheid die schuurt, omdat de mensen die je het beste zouden moeten begrijpen, je collega-managers, tegelijkertijd degenen zijn tegen wie je je soms moet wapenen.

Deze eenzaamheid is geen fout in het systeem; het is het systeem.

Een eenzame leidinggevende is niet per definitie een slechte manager, maar er zit een risicofactor in. Als die eenzaamheid omslaat in isolement, begint de machine te haperen. De communicatielijnen worden star en de creativiteit droogt op omdat de brug tussen de leider en het team te fragiel wordt. We praten over welzijn op het werk, over burn-out preventie en psychologische veiligheid voor medewerkers, en terecht. Maar we vergeten vaak dat de personen die die veiligheid moeten garanderen, zelf soms op een eiland van glas staan.

Zonder dat we het benoemen, blijft dit de “stille roep” in de wandelgangen van menig organisatie. Een leger van kapiteins die elk op hun eigen brug staan te turen naar de horizon, in de hoop een ander schip te zien dat dezelfde taal spreekt.

Misschien is de oplossing niet om de eenzaamheid te bevechten, maar om haar te erkennen als een kompas. Als we accepteren dat het systeem deze afstand creëert, kunnen we stoppen met ons af te vragen wat we ‘fout’ doen als we ons niet volledig verbonden voelen in de MT-kamer. De kunst is om in dat politieke schaakspel en de strijd om de perimeter je eigen kern niet te laten uithollen. Om de persoon te blijven die niet alleen naar de cijfers kijkt, maar ook naar de stroom onder de tafel.

Ik woon op de figuurlijke brug. Het waait er, ja. Maar vanaf hier zie ik beide oevers. Ik zie de menselijkheid in mijn team en de noodzakelijke ‘hardheid’ van de organisatie. En heel soms, als de mist even optrekt, zie ik aan de horizon een ander lichtje flikkeren. Een andere kapitein die ook de wacht houdt.

Het is in dat korte moment van herkenning, het besef dat we allemaal op onze eigen manier “alleen” zijn in deze rol, dat de echte verbinding ontstaat. Niet door de hiërarchie op te heffen, maar door haar te dragen met de wetenschap dat we niet de enige zijn die de regen trotseren om het dak boven een ander te houden.

Dus, aan alle kapiteins op hun eigen glazen eiland: ik zie je. Laten we de taal blijven spreken die de machine niet begrijpt, maar die de mens in de manager in leven houdt.